Fa tres setmanes llargues, Bob Iger –potser el director empresarial de més èxit del món– va decidir plegar, i sabia que ho havia de fer de pressa. El món encara no havia identificat el coronavirus com la crisi mundial en què s’ha convertit, però Iger, de 69 anys –des de fa gairebé quinze anys director general de la Walt Disney Company–, ho va veure venir més que altres i va decidir deixar el càrrec en el punt àlgid.
Al gener, quan a Occident poca gent estava preocupada per aquell nou virus, Iger ja va haver de tancar els parcs temàtics de Hong Kong i Xangai. Va veure el que el coronavirus causava a la Xina: les accions de Disney van desplomar-se de 144 dòlars a 136. Una pandèmia –això era evident– faria que Disney ho passés molt malament. Iger va plegar i va nomenar l’actual responsable dels parcs temàtics, Bob Chapek, com a successor.
Des d’aleshores, el rumb continua de baixa en el remolí del crac del coronavirus, però a la Disney tot continua avançant segons el guió d’Iger.
L’any 2005 Iger va assumir el càrrec. Aleshores Disney era una marca deteriorada que lamentava la pèrdua de l’antiga fama. El nou cap tenia unes idees grandioses: va comprar estudis com Pixar, Marvel, Lucasfilm i 20th Century Fox, va invertir en parcs temàtics, cadenes de botigues i creuers i va construir un gegant mundial de l’entreteniment. Setanta milions de dòlars d’ingressos. Deu milions de beneficis. 223.000 treballadors. Micky Mouse convertit en un monstre.
Les pel·lícules més rendibles del món surten de l’imperi d’Iger: Avengers: Endgame (ingressos de taquilla: 2.800 milions de dòlars), la saga de La guerra de les galàxies (10.300 milions) i clàssics filmats de nou, com El rei lleó (1.600 milions).
Però l’última obra d’Iger serà el seu projecte més gran. Un servei propi de streaming, que es diu Disney+. Iniciat al novembre als EUA, a partir del 24 de març també estarà disponible a Alemanya. Costarà 6,99 euros al mes; 69,99 la subscripció anual.
És un pla temptador i una aposta arriscada. Si surt bé, Disney tindrà accés directe a centenars de milions de clients arreu del món sense els intermediaris que fins ara s’han endut una part de cada èxit de Disney. Els canals de televisió, les cadenes de cinemes, els altres serveis de streaming. A tots ells ja no se’ls necessitarà més si l’espectador compra directament a Disney. Si l’aposta surt malament, Iger podria destruir tot el que ha aconseguit, potser la mateixa Disney i tot.
“Bob ha compromès tota l’empresa”, diu Jeffrey Cole, amic d’Iger i director del Centre per al Futur Digital de la Universitat de Califòrnia Meridional. “Però no tenia cap més opció. Estem vivint una transformació total de la tele i el cine, que va cap a l’streaming. Potser és el canvi més gran de la història de Hollywood. En això Bob té raó”.
És un vespre d’octubre del 2019, tres setmanes abans de l’estrena de Disney+ als EUA. Iger explica el servei de streaming a la població costanera de Laguna Beach davant un petit públic selecte. Aquí ell és la gran estrella, per bé que abans parli Demi Moore i després Naomi Campbell. Però Iger no és una persona excèntrica; si té un gran ego, el sap amagar molt bé. Porta jerseis de punt i aparenta menys anys del que té. Iger és un d’aquests directius moderns ascètics, cada dia s’aixeca a dos quarts de cinc del matí i primer de tot fa esport.
Parla sense exageracions de la reunió, l’any 2015, que el va portar a apostar-ho tot a una sola carta. El consell d’administració de Disney va comentar-li els retrocessos dràstics en el negoci televisiu. “Encara que no havíem acabat la trucada que ja havia decidit que havíem de renovar l’empresa de dalt a baix”.
La seva decisió comportava unes inversions ingents. Per poder oferir pel·lícules de fora del catàleg de Disney, Iger va comprar l’estudi de Hollywood 20th Century Fox per més de 71.000 milions de dòlars. El mateix Iger diu que el sector està en un moment de “borratxera”. S’estan produint, explica, “transformacions radicals en com la gent consumeix informació i entreteniment”, i Disney no en podia quedar al marge. “Aquests canvis fa gairebé vint anys que es produeixen, però ara vivim un moment de revelació”.
Iger va introduir Disney+ al novembre amb una campanya de màrqueting sense precedents. Al cap de dos mesos, al gener, tenia 28 milions de subscriptors només als EUA. Va ser una cosa fenomenal: Netflix havia trigat anys a aconseguir unes xifres com aquelles. I, tot i així, en els últims dos trimestres el departament de streaming de Disney de moment ha tingut unes pèrdues de 740 i 693 milions de dòlars; els costos són enormes. Probablement abans del 2024 Disney+ no generarà beneficis. No és un combat, sinó una gran batalla econòmica.
A Hollywood els directius ara només parlen de les “guerres de l’streaming”. I no tan sols s’enfronten Disney i Netflix. Apple i Amazon també hi volen dir la seva. WarnerMedia, la companyia de mitjans adquirida el 2018 pel gegant de la telefonia als EUA AT&T per molts diners, a la primavera vol treure al mercat el seu servei HBO Max. En cap altre mercat del món s’enfronten tants pesos pesants diferents. D’una banda, hi ha els gegants tecnològics de Silicon Valley; i, de l’altra, els gegants de l’entreteniment sorgits de les restes de Hollywood i de la indústria televisiva. Un xoc de cultures al sector.
Per als espectadors és una època daurada. Se’ls sedueix amb les produccions més cares –i de vegades també les millors– de la història de la televisió; i tot plegat per unes quotes de subscripció mensual que costen menys que algunes entrades de cinema.
Però tot això, evidentment, té un preu. L’streaming converteix la televisió definitivament en un mercat mundial. Cosa que, d’una banda, comporta que la qualitat pugi i els preus baixin; però, de l’altra, condueix a la concentració: del negoci i del poder cultural.
Al mateix temps, la televisió es converteix en part de l’economia digital. L’èxit es torna més calculable i el consumidor, més accessible. “Es produeix exactament allò que el mercat exigeix, allò a què s’accedeix algorítmicament”, diu el director i president de l’UFA Nico Hofmann. “Això porta a una clara mercantilització”.
Aquesta transformació no es pot subestimar. Només és comparable a les revolucions digitals dels últims anys. Amazon ha transformat completament el món del consum, les nostres expectatives sobre la disponibilitat de les mercaderies. L’iPhone, d’Apple, Facebook i Twitter han sacsejat el món de la informació, les nostres expectatives sobre la disponibilitat de les dades i els contactes.
Disney i Netflix i tots els altres ara estan transformant el sector de l’entreteniment, un sector que és considerat simple i a vegades trivial, però que en realitat és un dels més potents. Les històries que ens expliquen el cine i la tele determinen els nostres valors, les nostres idees del bé i del mal, d’una vida d’èxit o de fracàs. Determinen qui són les nostres estrelles. Qui ens agrada. I qui no.
1. L’art
700 milions de persones a tot el món ja tenen com a mínim una subscripció de streaming. Aquest any, aproximadament una dotzena d’empreses produeixen pel·lícules, sèries i programes per valor de centenars de milers de milions de dòlars: una suma del doble que el pressupost alemany de Defensa. Només l’any passat els serveis de streaming i les cadenes de televisió van rodar 532 sèries, el doble que fa deu anys.
És una nova època daurada de la televisió, en què el mitjà definitivament ha sabut deixar enrere la fama de ser una mena de cinema per a persones poc exigents, perquè sèries com Breaking Bad, Mad Men, Game of Thrones, House of Cards han explicat les seves històries d’una manera encara més potent, més grandiloqüent i més desbordant.
La transformació cultural va començar fa vint anys als EUA amb la cadena de pagament HBO, amb sèries com Sex and the City i els Soprano. HBO va demostrar que els espectadors estaven disposats a pagar més per certa televisió. Però allò encara era televisió, al capdavall.
Aleshores va sortir Netflix de Silicon Valley. L’empresa originàriament enviava DVD que es podien encarregar per internet. El 2007 Netflix va començar a reproduir en streaming pel·lícules i sèries d’altres productors; el 2013 va produir les primeres sèries pròpies. House of Cards va ser el seu primer gran èxit. Els capítols es publicaven de cop i no pas setmana a setmana, contra el costum dels espectadors.
Als espectadors els encanta aquesta disponibilitat total del producte. La llibertat de seguir un argument deu hores seguides o mirar una sèrie al llarg d’uns quants mesos. Netflix va conquerir mercat rere mercat i va demostrar que no cal ser cap venerable estudi de Hollywood per produir programes de tele brillants, igual que Tesla va posar de manifest que no cal ser BMW per fabricar un cotxe modern. Amb molts diners d’inversions de Silicon Valley, Netflix va poder comprar la gent més bona, per exemple el director David Fincher per a House of Cards.
A Netflix les vies de sobte eren curtes i eficients. Ni redactors de televisió, ni directors de la cadena, ni responsables d’un estudi, ni exhibidors de cine, ni publicistes, ni burocràcia: i en canvi, molta alegria, entusiasme i uns honoraris sensacionals. L’art i prou. I de la redacció del guió fins a la retransmissió, tot en un. I com que es necessiten tantes pel·lícules, tants programes i tantes sèries, de cop i volta es poden fer realitat productes que fa uns quants anys haurien desaparegut dins un calaix per ser massa cars, massa estranys o massa radicals.
Les xifres exactes de visualitzacions no les sap ningú de fora de Netflix. A diferència de les cadenes de televisió, l’empresa no publica dades sobre les visualitzacions dels usuaris; com a màxim quan a l’empresa li interessa. És a dir, en el cas d’èxits comercials com el thriller alemany Kidnapping Stella, que suposadament va rebre arreu del món dinou milions de visualitzacions. A Netflix es considera “vist” un producte quan s’ha vist un 2%. Per a una producció tan petita com Kidnapping Stella això seria, en realitat, una quota fantàstica. Al cinema la pel·lícula ja hauria sigut un èxit enorme amb 500.000 espectadors.
Aquest és un altre dels efectes de la tele per streaming: es desfà el gust majoritari o, si més no, es redefineix. Ja no s’ha de mirar el que se serveix a les masses, sinó que finalment es pot mirar solament el que a un li interessa.
Però aquesta individualitat en la tria també és aïllament a l’hora de consumir-ho.
El director Todd Haynes, conegut pel seu gran cinema artístic, ja ha rodat també per a HBO i Amazon. Assegut a la terrassa de l’hotel Sunset Tower, a Hollywood, diu: “Aquí passen dues coses alhora: d’una banda, l’evolució és espectacular perquè ara es produeixen moltíssimes coses. Però, de l’altra, em preocupa molt l’experiència del cinema”. Fa una pausa. “Ara tothom es mira les coses a casa des de llit”. Això va d’acord amb el temps, afegeix. “Ens anem convertint cada cop més en una societat aïllada. I evidentment, l’streaming hi contribueix”.
L’aspecte artístic del canvi també té una explicació econòmica. Netflix va destinar per a la sèrie The Crownprop de 100.000 euros per minut de gravació. Un minut de la sèrie policial alemanya Tatort –el més car que pot oferir normalment la televisió alemanya– no costa ni tan sols una cinquena part. Una pel·lícula poc exigent de televisió sovint costa encara menys. En les pel·lícules sempre s’ha seguit el lema: com més millor. Sobretot, com més diners, millor.
2. El negoci
“La nostàlgia és una sensació de seguretat, de benestar. És un sentiment molt positiu. Se sent, per exemple, quan es pensa en un àpat compartit amb la família o en una visita a Disneyland. Volem donar a la gent una sensació de seguretat i protecció”, diu Agnes Chu, directora de continguts de Disney+. Això és, òbviament, màrqueting.
Al darrere d’això hi ha un negoci, i això ho descriu més bé Scott Galloway. Parla amb senzillesa de la “gran redistribució del capital en el món dels consumidors”. Aquest professor de Màrqueting de la Stern School of Business és una mena d’economista punk amb tendència a les aparicions gracioses i des de fa anys és un dels observadors més sol·licitats i vehements de l’economia digital.
El seu aspecte de calba amb ulleres s’ha convertit en un símbol; en el seu podcast The Prof G Show, en diversos formats en vídeo a YouTube i en seminaris en línia per a espectadors de pagament.
Per quaranta dòlars per participant el Prof G explica en el seu servei de streaming unipersonal, per exemple, les estratègies del sector audiovisual. Mil persones s’ho miren i paguen; i demostren, doncs, que el model de negoci funciona.
Galloway comença parlant dels diners desmesurats que Netflix es gasta per a continguts cada vegada més cars i després mostra que de fet el que importa no són els continguts. Perquè, si bé es tracta d’entreteniment, les guerres de l’streaming es guanyen en camps de batalla diferents. Molt més important que els continguts, creu el professor, a llarg termini hi ha dues coses més: “l’efecte engranatge i la distribució”.
Galloway utilitza el símil de l’engranatge per descriure la capacitat d’una empresa mixta com Amazon de transferir l’impuls d’una roda dentada d’un àmbit de negoci a altres àmbits. Amazon és l’exemple paradigmàtic d’una empresa amb rodes dentades poderoses i interconnectades. L’streaming aporta més clients premium, que aporten més comerç electrònic, que aporta més streaming i així anar fent.
Mentre que per a Netflix, on no es pot comprar res més que pel·lícules, la guerra de l’streaming és una lluita per la mera existència, per als gegants tecnològics Amazon i Apple més aviat es tracta d’una diversificació. Exploren un nou camp d’activitat: la indústria del cine passa a formar part del sector tecnològic. L’streaming és per a Amazon un mitjà per vendre més bolquers, llibres o espai d’emmagatzematge. Per a Apple, més iPhones i més MacBooks. Les empreses tecnològiques hi guanyen fins i tot quan els seus serveis de streaming no donen beneficis. “Aquesta possibilitat no la tenen tots els altres”, conclou Galloway.
La segona pregunta important en la guerra de l’streaming és la següent, segons Galloway: qui disposa de la millor estructura de distribució per arribar al màxim nombre d’espectadors? En aquest punt Netflix també és vulnerable. Netflix és, en certa manera, l’inventor del mercat de l’streaming i avui dia continua dominant-lo. Actualment, la seva clientela és de 167 milions, entre cinc i sis vegades més gran que la de Disney+ (29 milions), HBO Now (24 milions) i Apple TV+ (34 milions). Només Amazon Prime Video (150 milions) es mou en unes xifres semblants. Netflix creix des de fa anys gairebé només al mercat internacional, mentre que el nombre de subscriptors al mercat interior nord-americà sembla haver arribat al límit amb prop de seixanta milions.
El gegant tecnològic Apple potser encara és un nan en el món de l’streaming, però té, igual que Amazon, l’avantatge de pes respecte a Netflix de disposar d’accés directe a una clientela lleial. En el cas d’Apple i Amazon els espectadors en certa manera ja estan asseguts al cinema i la pel·lícula només ha de començar, mentre que tant Netflix com Disney+ primer han de convidar la gent a les seves plataformes.
Actualment, Apple té 1.400 milions d’aparells actius en circulació, dels quals prop de 900 milions són iPhones. Això és un ecosistema propi en què l’empresa col·loca els seus serveis d’streaming. I Amazon, amb Prime, arriba a més del 80% de les llars nord-americanes. A Alemanya, almenys 17 del total de 41 milions de llars ja són clients fidels d’Amazon Prime.
Disney+, en canvi, està obligat a col·laborar amb socis per arribar al seu públic; per irònic que sembli, amb Amazon. Amb l’empresa de Jeff Bezos, Disney ha tancat un acord perquè es pugui mirar la seva oferta de streaming a través del seu Fire TV Stick. Pel que fa a Netflix, segons pronostica Galloway, “l’empresa o bé comprarà un operador de distribució o serà comprada en els pròxims tres anys”.
Temps enrere oferir les sèries més bones i més cares del món era característica exclusiva de Netflix. Això s’ha acabat. Amazon, per exemple, suposadament vol destinar mil milions de dòlars a una adaptació televisiva en diverses temporades d’El senyor dels anells, de Tolkien.
3. Els creadors
Christian Schwochow és una estrella d’aquest nou món. Al director sempre li truquen quan es complica un projecte: pel que fa al contingut o a la producció tècnica. Ell defensa un cinema que s’atreveixi amb continguts durs, temes difícils. El 2017 va rodar la primera temporada de la sèrie de la ZDF Bad Banks.
Allò va ser com un intrús en l’univers de sèries tradicionals alemanyes com Traumschiff o Ein Fall für zwei, i també va ser un èxit enorme, fins i tot internacionalment. Quant a contingut i estètica, la primera producció pública convincent per a un públic que només se sent interpel·lat per Netflix. Bad Banks va suposar un trampolí cap a l’èxit. Des d’aleshores, Schwochow pot triar els projectes que fa. Netflix el va contractar per a dos episodis de la producció d’alt nivell The Crown. Qui sap fer sèries, de seguida es posa de moda. Schwochow fa dos anys que no para quiet, treballa paral·lelament en diversos projectes.
“La manera com actua aquesta gent és molt diferent de quan et venen a buscar de la ZDF o de l’ARD”, diu el director. D’una banda, tenen una idea molt clara del que volen, explica. “Però, de l’altra, hi ha una extrema obertura i curiositat, hi ha una passió diferent per explicar històries”. No té punt de comparació, diu, amb els “debats sovint poc inspiradors i amb negativisme que es tenen aquí amb redactors i productors”.
Ara mateix, Schwochow està mig adormit: va tenir un rodatge de nit a Colònia, on fa una pel·lícula amb gran secretisme sobre l’ascens dels nous feixistes a Europa. No ha pogut aclucar l’ull, però quan parla de les noves oportunitats del món de l’streaming, se’l veu despert del tot.
Al sector impera una sensació de buscadors d’or, però també hi regna el caos. Senzillament hi ha massa diners al mercat, s’estan fent massa coses, es treballa massa de pressa. Totes les empreses anhelen l’èxit. La pressió és enorme.
“La manera com aquí es porten a terme certs projectes per part de Netflix és complicada”, diu Schwochow. “Es tiren endavant produccions massa ràpid i amb massa poc capital. La velocitat i la pressió a vegades poden ser bones per a un projecte, però en general la qualitat requereix temps. Amb tota sinceritat: a mi de moment cap producció alemanya de Netflix m’ha convençut del tot; acabes percebent sempre que els creadors han hagut de treballar amb una falta de temps i de diners”. Televisió en mode burnout.
“Hi ha en plena marxa una enorme competició per la substitució”, constata Nico Hofmann, un dels grans productors que al capdavant de l’UFA dirigeix un dels estudis més grans d’Europa. La competència també ha transformat Netflix. L’exatacant s’ha convertit en objectiu; i segueix una estratègia nova. En comptes de qualitat, quantitat. “Si primer va incorporar el cinema d’autor i després va seduir el públic jove, ara se centra en una mena de grup mitjà de la societat”, diu Hofmann. “Ja no busca la sèrie mordaç i més innovadora, sinó un producte de consens per a persones d’entre 25 i 49 anys”.
Moritz von Kruedener, directiu de l’empresa Beta Film, que va tenir una participació fonamental en el finançament dels quaranta milions d’euros de la costosa sèrie Babylon Berlin, expressa el dilema: quan cal arribar a un públic tan gran com vol Netflix, ja no es poden rodar només sèries d’alta qualitat per a un sol nínxol, s’ha de donar servei a un gust majoritari extremadament ampli. “La solució més fàcil en un cas així: donar a la gent el que ja coneix”.
L’any passat Netflix va gastar 3.000 milions de dòlars. El seu vicepresident, Spencer Wang –responsable de finances i de la relació amb els inversors–, és una persona important de l’empresa. Ell ha de convèncer inversors perquè resisteixin, l’han de creure quan els diu que tot continua anant de cara, malgrat Disney, malgrat HBO, malgrat Apple; i malgrat que ningú sap si a la llarga hi haurà prou espai per a tots els milers d’hores de pel·lícules i televisió que es retransmeten per streaming al món.
El despatx de Wang fa escassament deu metres quadrats i els mobles són tremendament lletjos. I com s’ho fa per explicar ara als inversors que no s’han de posar nerviosos perquè Disney aconseguís deu milions de subscriptors només el primer dia?
“Nosaltres creiem que el mercat és prou extens perquè hi tinguin un èxit semblant diversos actors. Als inversors els dic: mireu, als EUA vam passar de zero subscriptors a seixanta milions en dotze anys. En el mateix període, HBO va créixer de trenta a quaranta. Si fos un joc de suma zero, HBO hauria hagut de passar de trenta milions a zero a causa del nostre augment”.
Hi ha, doncs –creu Wang–, prou lloc per a nous serveis de streaming. Això sí, per a les cadenes de televisió clàssiques i de consum lineal cada cop n’hi ha menys.
Traducció d’Arnau Figueras